Module 01
AI Monday：周一全员只准做 AI 项目
每周一全员暂停其他工作（不接客户电话、不做预算、不开常规会），只做 AI 相关项目——实验、培训、重构现有工作流。一年 52 周 = 一年 52 个“AI 强化日”。
中型 B2B 公司的彻底重启：抗拒 AI 的直接走人
这家客户是一家做企业级 SaaS 矩阵的中型 B2B 软件公司（CRM / 营销 / 客户成功多产品线），员工 ~350 人。CEO 在 2023 年初判定“GenAI 是生存级变革”，启动了一场彻底的组织重启。Stage 04 案例库里这种最激进——也最有争议。
- 员工换血
- 80%
- EBITDA
- ~75%
- AI 培训
- 20%
- 产品上线
- 4 天
一年内重组
行业平均 30%
工资预算投入
概念→上线
Stage 04 · AI 原生组织
在 4 阶段路线图上的位置
入口工具AI 原生组织
01 · The customer
客户画像
一家北京本地的中型 B2B 软件公司，覆盖 CRM / 营销自动化 / 客户成功多产品线，员工 ~350 人，年营收数千万人民币级。
02 · The challenge
传统 B2B SaaS 的“堆产品 + 堆销售”打法已死
公司多年来一直是传统 B2B SaaS 模式：堆产品线、堆销售、堆客户成功经理。问题是 2023 年 GenAI 出来之后，传统 SaaS 工具的差异化优势在迅速消失——客户开始用 ChatGPT 替代很多功能。CEO 判定：要么彻底重启，要么被淘汰。
重启的对象不是工具，是“人”——具体来说是“思维方式”。
- 传统 SaaS 模式：堆产品 + 堆销售 + 堆 CSM，单位营收边际成本居高不下；
- 员工平均年龄偏大，对 AI 工具持“先观望”态度；
- 产品开发周期 3-6 个月，赶不上 AI 行业每月迭代；
- 客户对“传统 SaaS 价值”的支付意愿在下降。
03 · What we built
三招：AI Monday、强制重构、不愿意的请走
CEO 启动了一套激进的组织重构——核心思想是“改变所有人的默认工作方式，不愿意改的直接换人”。这是 Stage 04 里最激进的一种形态，争议大但效果直接。
Module 02
20% 工资预算投入 AI 培训
公司年度工资预算的 20% 直接拨给 AI 培训、订阅 AI 工具、外部专家——比绝大多数公司投入比例高 10 倍以上。
Module 03
不愿意的请走
对抗拒 AI 的员工不留情面——一年内换掉约 80% 员工。CEO 的判断：“留下不学 AI 的人，是对其他想学的人不公平”。
Module 04
产品从 6 个月到 4 天
新工作方式下，新产品从概念到上线压缩到 4 天。一年内推出两款 AI 原生产品（邮件自动化 / 用户画像生成）。
Module 05
外延：完成对同行的收购
重启后的轻量化组织反而有能力做战略收购——同年完成对一家行业内同行的收购，进一步扩张产品矩阵。
04 · The result
EBITDA 利润率从行业平均 30% 拉到 75%
重启一年后：EBITDA 利润率达到约 75%（行业平均 25-35%）。新推出的两款 AI 原生产品上线、完成一次战略收购。最直接的变化：用 ~350 人完成过去 800-1000 人才能完成的工作量。当然，代价是文化阵痛——80% 员工换血的争议在行业里持续讨论至今。
- EBITDA
- 75%
- 员工
- 350 人
- AI 产品
- 2 款
- 战略收购
- 1 次
Indirect benefits · 间接收益
- 公司从“传统 SaaS 销售驱动”变成“AI 原生产品驱动”。
- 新产品上线周期从月级压到天级——4 天就能验证一个新想法。
- 重启后的组织有能力做战略收购，产品矩阵反向扩张。
- 争议大：80% 换血在行业里是“教训”还是“经验”，至今没有定论——但财务结果说明了一切。
05· What we’d commit to
如果你想跑这条路 · 我们会怎么开始Lighthouse cases describe a destination. This is how temax would actually engage.
这是 Stage 04 阶段一个企业能跑到的位置。下面是我们承接同类项目时的具体路径——什么时候开始、对什么签字、会拒哪些诉求。
We begin · 我们怎么开始
Stage 04 的激进版本不是我们的默认建议——80% 换血是非常时期非常手段。我们更常做的是“AI Monday + 工资预算 20% 投入 AI 培训 + 绩效考核加 AI 项”的组合，让组织自己长出来——而不是用换血的方式逼出来。
We measure · 我们对什么负责
签的是“单位人效 EBITDA”“产品概念到上线天数”“全员 AI 工具周活率”——目标是“组织能力迁移”，不是减员。
Risk we’d flag · 风险与边界
这个案例本身是 Stage 04 最危险的版本——80% 换血带来的文化阵痛与人才口碑代价巨大。我们会明确告诉客户：除非你已经准备好承担这个代价，否则不要走这条激进路径，温和版完全够用。
典型 scope：年度合伙 · 模式产品化
聊一下你的场景06 · Next step
这位客户的下一步Where this customer goes next.
每个 Stage 01 客户都不止于此。下面是这家公司在路线图上的下一站， 也是 AI 原生组织进化的下一格。
Ongoing · 年度合伙
把这套模式产品化对外输出
公司开始把这套“AI 原生组织改造方法论”包装成咨询产品对外输出给其他传统 SaaS 公司——从受益于这场变革，变成卖这场变革。这是 Stage 04 最高阶的延伸：组织能力本身变成产品。
预估年度合伙 · 模式产品化
看完整 RoadmapAnother case
多品牌连锁餐饮